軍師・参謀を志す人のために：指揮決断同僚や部下とのつきあい方

「韓非子」の中に、「賢明な君主は、誰かを特に親愛してその人だけから話を聴くとか、特に誰かを気に入ってその人ばかりを相手にして相談するとか、そういったことはしない。」という一節があります。^*1

韓非はこの一節で、君主（現代風に言えば、組織の指導者・リーダー）たる者は、ある特定の人物に気安くなり、この人物にだけ相談して物事を決めるというようなことはするな、と言っています。つまり韓非は、指導者（リーダー）がある特定の人物による認識だけを通して状況を把握すること、あるいは、自分の頭で考えることをやめて誰か特定の人物の頭の中で検討したことだけに基づいて物事を判断決定することの危険性を指摘しているのです。^*2

これは、次のようなことを警告していると言えます。

指導者（リーダー）がある特定の人物に依存してしまい、自ら判断して意志を決定するということを放棄すると、その依存相手の人物から情報操作を受けることになります。そして次第に、指導者の意志決定や行動はその人物によって巧みにコントロールされてゆきます。最終的には、組織の中での指導者の権威・権力はその人物に奪われてしまう結果になるというわけです。^*3

軍師・参謀的役割という面から考える

ところで、この、『特定の人物と特に親しくするようなことは、してはならない』という言葉の実践について、このサイトの制作者である私の経験などをもとに、もう少し別な角度から考えてみたいと思います。

軍師・参謀的役割を務める人物にとって重要な仕事の一つに、指導者（リーダー）に対して組織内での人の配置、つまり、「人事」を進言（アドバイス）するということがあります。

組織の運営がうまくいくかいかないかは、組織の要所要所へいかにこれに適した人材を配置し、仕事にあたらせるかということにかかっています。

このため、指導者が誤りのない「人事」を行うことができるように適切なアドバイスをするということは、軍師・参謀的な役割の人にとっては非常に大切な仕事であり、その責任も重大です。

ここでは、指導者に対して「人事」を進言するという立場である場合についても念頭に置きつつ、「人事」を扱うにあたって組織内で部下や同僚といった人たちとどのようにつきあうべきなのかについて、少し考えてみたいと思います。

人事の決定に関するこのサイトの制作者の経験から

このサイトの制作者は、とある会社の地方営業所の所長を勤めていたことがあります。このとき私は、会社という大きな組織の末端かつ小規模なものながらも、一組織（営業所）の長として、この営業所内のポストや他の営業所・支社などとの間での人の配置・交換、つまり「人事」を検討し、決定しなければならない立場にありました。

（なお、念のために付言しておくと、私はこのとき「リーダー」として実際に人事を決定すべき立場にあったのであり、軍師・参謀的に「人の配置」をリーダーに進言する役割を務めていたわけではありません。）

言うまでもなく、組織内での人の配置というものは組織の運営上の観点から決定されることです。このため、組織の構成員（社員など）の希望（例えば、就きたい役職や職種、勤務地、勤務条件など）が必ずしもかなえられるとは限りません。いや、それどころか、逆に社員の希望に添（そ）うことができないことの方が多いものです。

時には、組織（会社）は、その構成員（社員）である個々人にとって、とても厳しくてつらい人事異動の命令を行う必要が生じることがあるものです。これは、命令を受ける個人にとっても、また、命令をする立場にある個人にとっても共に、「厳しくてつらい」ということです。

私の場合、営業所長として、次のような経験をしました。

当時、私の営業所（仮に、「Ａ」と呼びます）は、営業上の難しい問題を抱えていました。そこに、営業課長（仮に、「Ｂ」と呼びます）が単身赴任でやってきて、多忙な中、非常な努力の末に抜群（ばつぐん）の成績を上げて問題を解決しました。しかし、私は、この営業課長Ｂを、さらに営業上の重大な問題を抱えているよその営業所（仮に、「Ｃ」と呼びます）に異動させるというような人事処遇の決定をしなければならなかったのです。

私の会社の場合は通常、ある営業所において困難な問題を解決して良好な成績を収めた人には、次は少し落ち着いてじっくり仕事に取り組めるようなポストを用意して異動させるという処遇がとられていました。これは、つまり、会社の都合で「しんどいポスト」に行かされて、そこでがんばった人に対しては、「お疲れさま」というねぎらいの意味合いを持つ人事処遇をするという配慮がなされていたのです（これは、ビジネス環境にまだどこか余裕があった、「古き良き時代」の慣習とも言えると思います）。

この時も、この営業課長Ｂ本人としては、そのような「お疲れさま」的な処遇を希望していました。

しかし、その当時、私たちの営業所Ａ及びＣを共に統括（とうかつ）していた支社は、私の営業所Ａでの問題解決の勢いをもって、営業所Ｃの問題をも解決しようと考えました。そして、営業所Ａの所長（つまり、私）と営業所Ｃの所長に対して、この営業課長Ｂの処遇について、Ａ→Ｃという異動をさせて今度は営業所Ｃでの問題解決にあたらせたいとの提案をしてきたのです。私と営業所Ｃの所長は、支社の関係者も交えての長い話し合いの後、結局、この営業課長Ｂを営業所Ａから営業所Ｃへと異動させることを決定しました。

しかし、この人事異動の決定は、がんばった人（この営業課長Ｂ）に対して、休憩も与えずに「さらにもっとがんばれ」と言っているようなものです。

また、仕事のことだけではなく、社員の家庭生活という点で非情な人事上の決定をしなければならないこともありました。

例えば、多感な年齢の子供さんがいる社員を、やはり会社の業務運営上の都合により、ごく短い期間中に何度も転居が必要となるような異動をさせるということもありました。

これは、親よりも友達とのつきあいの方が大切という年頃の子供さんを、会社の一方的な都合で短い間に何度も転校させるということを意味しています（生活環境の面から、この社員は単身赴任ではなく、家族と一緒に転勤するという途（みち）を選びました）。

人事を決断することのつらさ、厳しさ

組織内でのある職務への人材の配置を考える場合には、組織内におけるその職務の地位、任務という観点から、その職務で求められる能力を検討します。そして、この能力を有する人のなかで最もふさわしい（最も能力の高い）人物をその職務に充てるということが必要です。つまり、「適材適所」といわれる原則です。

人材配置の検討方法をモデル的に説明すると、まず、その職務で必要となる「ある能力（複数の場合もあります）」が（それぞれ）どの程度求められるのかを考えます。そして、この「ある能力」をどれほど持っているのかということを『ものさし』として、組織内の人間（社員など）をこの能力順に並べるという作業を行います。最後に、この序列の中から、職務に最もふさわしいレベルの能力を有する人物を選択するのです。（もちろん、実際には検討すべき要素も多く、このように単純なものではありません。）

このように、人材の配置を考えるためには、「能力」という抽象的な言葉で表される、人間が持つ特徴・性質の一部を基準にして、社員を序列化することが必要になってきます。

このとき、序列化という作業の対象である社員たちは、「能力」という観点からとらえられる抽象的な存在でしかありません。

しかし、個々の人間は、すべてが生身の「実体ある存在」です。この「実体ある存在」は、単に「能力」が服を着て出社してきているわけではありません。「適材適所」の選別を受ける社員たちは、現実には、家族と暮らし、社外の友人たちとも交流し、そして自分や身内、友人などの健康を気遣うというような、意志と感情を持った「実体ある存在」です。彼らは、生身の人間たちなのです。生身の人間たちは、単なる抽象的な存在ではありません。

実体ある存在を取り扱うためには、その実体の全体像を具体的によく知ることが必要なのではないでしょうか。（これについては、「選別のための基準となるある一つの特徴・性質（例えば、「能力」）以外の要素は、考慮するべきではない」という意見もあるかと思います。）

このサイトの制作者は、「人材の配置」という作業が生身の「人間」というものを対象とする以上、その「人間」が持つ意志、感情、個別の事情などをよく知っておかなければ、この作業はうまくいかないのではないかと考えました。このため、社員自身のことだけでなく、社員の家族などのことまでも詳細に把握することを心がけたのです。

具体的には、私が営業所長をしていたときには、営業所内の社員全員について、その能力や実績、過去の経歴、キャリア形成に関する希望などはもとより、それぞれの社員の家族構成、家族の就学・就労といった事情、持病・通院の有無などに至るまで、できるだけ詳しく把握することに努めました。

ところがその一方で、私は、こうして社員の個別の事情を知れば知るほど、社員それぞれの個人・家庭にとってつらく厳しい業務や生活をもたらすであろう人事処遇が、人情としてやりにくくなっていくことを感じていました。もちろん、ある人に親しくすることによってその相手のことに関するおのれの判断に自分では気がつかない無意識の偏（かたよ）りが生じる可能性 ^*4 については十分自戒していたつもりですが、このような感情を完全にぬぐい去ることはできませんでした。

繰り返しますが、私は、「人事」という作業にあたっては、組織の構成員（会社の社員）の個別の事情を十分に知らないと、正しい判断はできないのではないかと考えています。生身の人間としての社員のことをトータルでよく知るべきではないか、ということです。

それと同時に、「人事」は、公平性が疑われてはならないとも考えています。つまり、「人事」は組織にとってどのような人材配置がベストであるのかという観点から決定される必要があり、その判断基準は、配置される人材の「能力」のみであるべきということです。

しかし上で述べたように、営業所長である私が「人事」という作業を実践するにあたり、社員の個別の事情を十分把握するという努力をするほど、かえって処遇の決断に苦しむという場面がたびたびありました。

さらに軍師・参謀的な役割の人について考えた場合、時として、組織全体のことを見すえて、ある構成員（社員など）をいわゆる「死地」に赴かせるという提案を指導者（リーダー）に対して強く進言しなければならないということもあるかと思います。もし必要であると判断するならば、たとえ指導者がためらいを持っていたとしても、やらなければならないことでしょう。

このようなときに、個々人それぞれの事情を知っているということから生じる、その個々人に対する感情が元となって、私のようにいちいち心が乱され、動かされているようでは、組織全体のことを考えた上での冷静な判断はできません。

ただ、このように書くのは簡単なのですが、実際に行うとなると、とてもつらいものがあると思います。

私は、営業所長として社員の個別事情の詳細な把握に努める一方、営業所の社員たちと一緒に食事に行ったりお酒を飲んだりする機会をなるべく減らすようにしていました。それは、自分と社員のうちのだれかれとの間につきあいの濃淡が生じるような契機を作らないように気をつけるためでした。また、営業所内では自分の趣味や家庭の話などもできるだけ避けて、プライベートの絡（から）みから特に誰かと親しくなるきっかけを持つということがないようにもしていました。

しかしこれは、『特定の人物と特に親しくしない』ということの積極的な実践を心がけたということではありませんでした。それよりも、営業所長として個々の社員にとって厳しい人事上の決定をしなければならなくなったときに、自分自身があまりつらい思いをしたくないという、私の心の弱さから出る一種の「逃げ」であり、それがこのような防御的つきあい方を取らせていたのだと思います。

組織の中での交友・つきあいの態度はどのようであればいいのか

先に述べたように、組織全体を見渡して常に冷静な判断を行う必要がある軍師・参謀的役割の人は、特定の人物と親しくなることによって仮にも私のような心の状態に陥るようなことがあってはなりません。このため、軍師・参謀的役割の人は、組織内の特定の人物とあまりに親密になるということは避けた方がよいのではないかと思います。

「特定の人物と親しくしない」ようにするためには、周囲の人すべてに対して同じように、言わば、薄く広くつきあっていく、ということになるのではないかと思います。

しかし、このような交友態度は、場合によっては、親しみのない、素っ気のない感じを与えることがあります。そして、それがもとで、周囲の人に対して、「お高くとまった」ような気取った雰囲気だとか、冷淡な人柄といった悪い印象をもたらしかねない恐れがあるのではないかと思います。

また、このような薄く広いつきあい方をすると、ともすると周囲の人から、「あいつは、誰ともつきあおうとしない。誰に対しても心を開こうとしない」「なんとなく隠し事を持っていそうな陰気くさい人物だ」というように見られてしまう可能性があります。

営業所長として上で述べたような社員とのつきあい方をしていた私に対する評判は、「陰気くさい所長」というものであったようです。社員たちは私のことを、「社員と自分（つまり、私）との間に何か壁を作っている」、であるとか、「どこかよそよそしい態度だ」、といった感じで見ていたようです。

このような印象を持たれることは、自らを組織の中で浮いた存在としてしまいかねない問題です。特に、軍師・参謀的役割を務めようとする人にとっては「組織内での孤立」という落とし穴に陥らないよう、よく考えねばならないことだと思います。

もちろん、言うまでもなく、軍師・参謀的な役割を果たそうとするのであれば、組織内の人間関係の中で孤立するという状態は避けなければなりません。組織の構成員からあなたに対する十分な支持が得られなければ、あなたのせっかくのその知恵も才能も、満度に発揮することはできないでしょう。^*5

「気さく」に打ち解けること。しかしそれだけでよいのか

この問題への対処としては、組織の一員として、すべての人に同等にわけへだてなく、うち解けて交際するというような気さくさを示すことが重要な鍵（かぎ）になるのではないかと思います。^*6

軍師・参謀的な役割を目指す方にとっては、「特定の人物と親しくしない」ようにしつつ、誰とでも「気さく」に打ち解けること、そして、自分自身の「情（じょう）・まごころ」を感じさせるようなつきあい方をするということが必要なのではないかと、このサイトの制作者は感じています。

ただし、このような交際のスタイルを具体的に実践することもまた、そう簡単ではないと思っています。

なぜならば、「気さく」に打ち解けるのはよいのですが、ともするとその気さくさの程度の加減がうまく図れずに行き過ぎとなる恐れがあるからです。そして、このために、威儀（いぎ）・威厳（いげん）を保つべきときにこれが保てなくなくなるという欠点を生み出しやすいからです。

「君主論」第２１章（『尊敬を得るためには、君主はどのように行動したらよいか』）でマキアヴェリは、次のように述べています。

「君主は・・・（民衆の中の職業組織や地区団体といった集団の人々と）おりにふれて席を共に会合を持ち、自ら豊かな人間味や度量の広さの模範を示すべきである。それでいて、君主としての厳然たる威厳を絶えず堅持していなければならない・・・」

マキアヴェリがここで論じているのは、「君主」のあり方であって、「軍師・参謀」の行動ではありません。

しかし、マキアヴェリが指摘している、「豊かな人間味や度量の広さ」を示しつつ「厳然たる威厳」を堅持するということは、軍師・参謀的役割の人にとっても重要な課題ではないかと思います。

気さくでまごころを感じさせる暖かみと威儀・威厳との両立という課題については、別途あらためて検討したいと思います。

同僚や部下などとは、あえて親しくしないほうがよいのだろうか

「誰かを特に親愛したり、気に入ったりしない」

軍師・参謀的役割という面から考える

人事の決定に関するこのサイトの制作者の経験から

人事を決断することのつらさ、厳しさ

組織の中での交友・つきあいの態度はどのようであればいいのか

「気さく」に打ち解けること。しかしそれだけでよいのか