軍師・参謀を志す人のために：組織運営大企業病の発症

昨今の新聞、テレビの経済ニュースでは、企業の合併に関する話題がしばしば取り上げられています。誰でも一度はその名前を耳にしたことのあるような「名門企業」や、「業界の雄」などと形容される大きな企業同士の合併も、もう珍しくはなくなってきました。今、あらゆる産業の分野で合併による企業組織の拡大が進んでいます。^*1

企業が合併する理由は、言うまでもなく、経営規模を拡大して競争力を強化し、厳しさを増す経営環境の中で生き残りを図ろうというものです。合併して大きくなった企業がその数年後に、さらに他の企業と合併してより一層規模を大きくするといった例も見られます。

このサイトの制作者である私には、このような合併によって組織の規模が巨大化していった企業の人事管理部門に勤めている友人がいます。

彼の勤めている会社は、生産工程で大型の装置を用いるいわゆる装置産業と呼ばれる分野に属しています。この分野ではもともと、個々の企業組織の規模は比較的大きいものでした。それが彼の会社の場合、数度にわたる合併を経て、「業界最大手」「国際的にもトップクラス」などと言われるまでに規模が拡大していったのです（もちろん、この会社は合併後にいわゆるリストラによってスリム化を図っており、単純に個別企業を加算したかたちで図体が大きくなってきているわけではありませんが）。

ところで、昨年この友人が私に送ってきた年賀状には、「やはり会社は大きくなるとダメだねぇ」と記されていました。彼は「大きくなった会社」のいったい何を嘆いているのでしょうか。

組織規模の拡大による問題の発生

彼の話を私なりにまとめてみると、どうやら会社が合併して組織規模が拡大していくにつれて、組織として問題に対処するための動きが鈍くなり、意志決定までに時間がかかるというケースが多くなってきたようなのです。

会社の規模が大きくなってくると、ビジネス最前線の部署からの情報が会社中枢部にスムーズに上がってこなくなったり、逆に、会社中枢部が何を考えどういうことを決めたのかという具体的な情報が会社組織の末端まで徹底しなくなってしまうということがあります。このような状態のことをよく、「社内の上下の風通しが悪い」などと形容されたりします。

会社がこのような「風通しの悪い」状態になってしまう原因の一つは、最前線の部署と会社中枢部との間の距離が物理的にも心理的にも遠くなってしまったことにあるのではないかと思われます。

こういった問題は、組織が次第に大きくなっていくに従って必然的に生じることなのでしょうか。^*2

意志決定過程に関わる者の増加

一般的に、ある目的のために人が集まって組織を作り、その組織が大きくなっていくと、その組織の構成員の間で役割の分担が行われるようになります。その方が、組織を構成する全ての人がそれぞれ一人で仕事を端から端まで何でも全部こなすというやり方よりも効率がよいからです。

組織構成員の間で役割の分担を行うためには、組織全体の仕事をいくつかの部分に分けてそれぞれの仕事の担当者を決めなければなりません。

個々の仕事について担当者が決まったら、それら個別の担当者の仕事を束ねる「まとめ役」、あるいは、「調整役」といった役割の人が必要になってきます。これは、みんながばらばらに自分の考えとペースで仕事を進めていったのでは、組織全体としての効率が落ちたり、当初予定していたこととはまるっきりちぐはぐな結果が出てしまったるすることがあるからです。このため、何人かの個別の担当者をまとめて管理・監督する立場の役職が必要になるのです。

組織がますます大きくなっていくと、上で述べたような「管理・監督する立場の役職」の仕事のうち関連性の高いいくつかの役職分の仕事をさらにとりまとめて調整する役割の人が必要になってきます。このようにして、組織の中に仕事を処理するための細かい分担とこれらを束ねたグループや階層ができあがります。そして、それぞれのグループ・階層ごとにこれを管理・監督する立場の役職が設けられてゆきます。

こうして、組織の中に仕事を進めていくためのピラミッド形をした多重階層の機構ができあがります。一番下の階層にいるのはいわゆるヒラの個別担当者であり、そこから順々に上がっていくに従って管理・監督の権限が大きくなってゆき、一番上の階層にはこの組織全体における総合的な意志決定を行い組織をトータルとして指揮する立場の役職の人（例えば、代表取締役社長とか総理大臣、総司令官などといったもの）がいるのです。

このように組織の仕事が細分化され、機構が階層化してゆき、これらの関係が多重になってくると、この組織の一番下の階層から順次上の階層に向かって上げられていく情報伝達や意志決定の過程に参加する者がどんどん増えてゆきます。^*3

事例：警察庁の意志決定過程

ここで、例えとして、フジテレビで放映された人気ドラマ「踊る大捜査線」でしばしば登場する「警察庁」という組織を見てみることにします（2002年春現在の組織図による。なお、「警察庁」と「警視庁」とは全く別な組織です）。この「警察庁」で、ドラマの主役だった青島刑事や室井管理官のような人が「警察の捜査のあり方を変える」といった企画案を通すためには、その意志決定過程に少なくとも次のような数多くの役職の人が絡んでくるはずです。

さらに上記各課には、それぞれの課長を補佐する役職の人がいることでしょう。（この他、組織図上には「企画官」「調査官」「参事官」「審議官」「総括審議官」とか「技術審議官」など、どのような役割の職なのか肩書きの上からは判断のつかないものも、たくさんあります。おそらくこれらの役職の多くもこの意志決定過程に関わることになるのでしょう。）^*4

正式な意志決定過程の外からこれに加わってくる者もいる

また、正式な意志決定過程のライン上にいる役職者とは別に、組織の内外にはたいてい、「一応、企画案の説明をあらかじめしておかないと、後々うるさいことになる」と考えられている人が存在するものです。

私がある企画案を提案しようとする場合、この案の採否を決定する過程で、建前上はこのような人からの了承を取り付けることが求められているわけではありません。しかし、私としては実務上、「あなたはこの企画案には関係ないでしょ」と言って無視するわけにはいかない人なのです。

このような人たちというのは、私の場合、例えば次のようなケースでした。

また、時には「有力ＯＢ」と呼ばれる人がこれに加えられたりもします。

いざ私の企画案を実施する段階になってこのような人たちから「俺はそんなこと何も聞いていないぞ」などと言われて難癖（なんくせ）をつけられて、陰に陽に妨害をされては困ります。このため、私はこれらの人たちにもとりあえず企画案の内容について了解を得ておくようにしなくてはなりません。これには結構馬鹿にならない時間が必要です。

ともかくも、上記のような人たちを含めて、多くの人が組織の意志決定過程に参加するようになると、それだけ意思疎通や意見の調整、打ち合わせ、会議などに費やされる時間がたくさん必要になります。例えば会議ひとつ開くためにも、その資料の準備や関係者の日程調整などにずいぶん手間と時間がかかるものです。^*5

大企業病の発症

以上、ここまでは、担当が細分化され多重階層化した組織では、情報伝達が遅れたり、意志決定されるまでに時間がかかったりするようになるということを見てきました。

さらにまずいことに、このような組織では、中枢部で決定された実施案が組織の末端にまで伝わって降りてくるまでにも、かなりの時間が必要だという傾向があるようなのです。

これは、上で挙げた警察庁の例を用いれば、「室井管理官」が提案した企画についてどうするかトップが意志決定した後、その決定事項を具体化した実施案が捜査最前線の現場まで指示として伝えられる間に、またもやたくさんの役職の人の手を経る過程があるということです。このために、提案から実施までにはとても長い時間を要するようになるのです。^*6

会社という組織でこのような状況が発生すると、いわゆる「大企業病」の発症です。

このサイトをご覧になっているあなたが何かの目的を持った組織の中で「軍師・参謀」役として活躍して、その組織が目的としている事業を成功させれば、あなたの仲間はさらに増えて組織も大きくなっていくことでしょう。成功すればするほど組織は大きくなっていくわけですが、あらかじめこの「大企業病」と呼ばれる問題への対処の仕方についてよく考えておくことは重要なことなのではないかと思います。

このことについて、引き続きさらに検討を進めていくことにします。

＊１：ここでは、企業再編の様々な形態を、「合併」という言葉でひとくくりにして表すことにします。

＊２：合併などによって異質な組織を取り込んだ場合の組織統治上の問題点については、別途あらためて検討することにします。

＊３：これは、日本の組織によくある、いわゆる「ボトムアップ」型の意志決定スタイルを前提としています。この「ボトムアップ」型とは逆な「トップダウン」型の意志決定スタイルの問題については、別途あらためて検討したいと思います。

＊４：ここで例えとして掲げた「企画案」は、警察庁という組織にとって重大な意味を持つものです。このため、最終的な決定はこの組織（警察庁）のトップ（警察庁長官）が組織全体に対して責任を持って行うべきことです。一方、それほど重要ではない案件については、意志決定の権限が組織内でトップから下位の階層の役職者へ委（ゆだ）ねられていることが普通です。このようなルールがあるときには、権限を委ねられている者の決定がこの組織としての意志決定になるのであり、案件が組織のトップにまで上げられてその採否の決定が求められることはありません。

＊５：最近では、企業内のコンピュータ・ネットワークシステムを用いて、組織の階層構造の弊害（へいがい）を打破して平坦でもっと迅速な意志決定ができる方法を構築しようという試みが行われています。しかし現実には、電子メールなどだけで意志決定プロセスを進めていくことができるわけではなさそうです。これについては、別途あらためて検討することにします。

＊６：提案された企画が、意志決定の過程でこれに参加する多くの人たちによって揉（も）まれている間に、すっかり「角（かど）」が取れて丸くなってしまって、陳腐で平凡な内容に書き換えられてしまうということがしばしば起こります。また、このような「角のある」企画の場合、意志決定の過程では様々な対立意見が出ることも多いものです。ところが、このような多くの意見が出た時に、徹底的に議論するということをせず、対立点を解消するための努力が放棄されることがあります。「とにかく、決定する」ということが目的となってしまい、対立点の多い肝心な部分を、どのようにでも解釈できるような曖昧（あいまい）なかたちでまとめてしまうのです。いわゆる、「玉虫色の決着」です。このような決着が図られた決定事項は、実施される段階になってたいへん大きな問題を引き起こすことになります。これらのことについては、別途あらためて検討することにしたいと思います。

組織が拡大していくと大企業病が発症する

企業合併などによる組織規模の拡大

組織規模の拡大による問題の発生

意志決定過程に関わる者の増加

事例：警察庁の意志決定過程

正式な意志決定過程の外からこれに加わってくる者もいる

大企業病の発症